做了一堆事，長官只看一頁——怎麼把改善量換算成他真的聽得懂的數字

一、失敗時間軸

第 3 天。 長官交代：下週三計畫檢討會，你這個計畫給我一頁就好。你手上的素材是六份週報、兩張各組自己填的 Excel、三份會議紀錄，還有輔導顧問前天在群組回你的幾句話。

第 5 天。 你把全部素材貼給 AI，請它整理成一頁。三十秒後你拿到一張很漂亮的頁面：上面有三行摘要、一張進度表、兩個風險，還有一行寫著「A 廠停機工時降低 35%，換算年節省成本約 480 萬元」。你沒特別去想那個 35% 是哪來的——它其實是顧問在群組裡憑印象講的一句話。480 萬則是 AI 自己乘出來的。

第 6 天。 你順手叫它把整體狀態也標一下燈號。它給了：整體綠燈、兩項風險黃燈。你覺得判得還算合理，就照用了。

第 9 天。 檢討會上，長官手指停在 480 萬那一行：「這是實際省下來的錢嗎？可以放進成果報告嗎？」你說應該可以。會議紀錄寫下：「A 廠年效益 480 萬元，同意納入成果。」

第 40 天。 成果報告送出。480 萬進了「量化效益」欄位，前面沒有「估算」兩個字。

第 78 天。 主辦機關的窗口打來：請提供 480 萬元的計算依據與佐證資料。你回頭拆這個數字，拆出三個問題：35% 沒有基準線（顧問是拿「感覺以前比較常停」在講）；每停機一小時的損失金額是 AI 自己設的，你在素材裡從來沒給過這個數字；期間是「年」，但輔導只做了 4 個月，剩下 8 個月是外推的。

第 82 天。 你補上三個假設重算，得到一個 90 萬到 160 萬的區間。長官問你：「那當初那個 480 萬是怎麼來的？」

三個錯，是三種不同的錯。第一個是來源等級的錯——口頭回報被當成數據用了。第二個是假設隱形的錯——換算過程中偷偷塞了一個沒人看過的參數。第三個是權責的錯——燈號不是整理出來的，是核定出來的，而核定的人變成了 AI。

先對號入座：你現在是哪一格？

三條路都要做的同一件事：拿出你手上最近送出去的那一頁，挑上面最大的那個數字，在紙上寫三行——分母是什麼、實測幾個月、這個數字是量出來的還是乘出來的。 十分鐘，不需要任何工具、也不需要別人配合。三行有任何一行寫不出來，那個數字現在已經在外面流通了。

你沒提供任何單價、沒說可維持多久、也沒給基準線的時候，你問它「幫我把這個改善量換算成效益」， 它不會回你「我缺參數」——它會挑一個看起來合理的數字填進去，用跟前半句一模一樣的語氣寫完， 而且會照這篇教的格式，乖乖附上【換算式】和【期間】兩欄。 所以判斷方法跟它算得對不對無關：這次換算用到的每一個參數，你都指得出它寫在哪一份檔案的哪一行嗎？ 指不出來的那幾個，就是 AI 替你設的——而它們在報告上，跟你量出來的數字長得一模一樣。

沒有知識檔、沒有上傳資料、沒有接上任何系統的時候，你照樣問得到一份 格式完整、看起來很專業的產物——它會照這篇教的結構交件，該有的欄位一個不少。

這篇教你的檢查點，它在空手的狀態下多半也做得到。 所以判斷方法只有一個，而且跟格式無關：你有沒有親手給過它材料？ 沒有的話，那份東西不是成果，是它寫給你看的作文。

二、為什麼會出這件事

不是 AI 算術不好。是四個外部條件湊在一起，而其中三個不在你的控制範圍內。

第一，一頁的字數上限會逼你丟掉限制條件，而 AI 丟得比你狠。 壓縮的時候，最先被犧牲的永遠是「這個數字的前提」——因為前提又長又不好看，刪掉之後那一頁反而更漂亮。AI 在做摘要時的目標是「讀起來順、講得篤定」，不是「留住可被查證的部分」。所以「在假設每小時產值 X 元、且改善幅度可維持一年的前提下，估算約 480 萬」會被壓成「年節省 480 萬」。

第二，這一頁不會停在長官桌上——這是政府計畫和公司內部簡報最大的差別。 你寫的時候當它是簡報，但它會往上走：被抄進季報、進成果報告、進主辦機關的統計、進計畫成果發表的投影片，運氣不好還會進新聞稿。而每往上抄一層，前提就掉一層、語氣就硬一分：「估算約 480 萬」→「效益 480 萬」→「為業者節省 480 萬元」。

你沒辦法控制下游怎麼引用，你唯一能控制的是——讓那個數字本身自帶前提，前提被刪掉的時候，數字看起來就不完整。

第三，效益換算天生是「事實 × 假設」，而 AI 會把兩者寫成同一句話。 改善量是量出來的（前提是有基準線）；換成錢一定要經過假設——每小時產值多少、報廢一件的成本多少、交期縮短能多接幾張單、良率提升省下多少重工工時。這些參數不在你的素材裡，AI 也知道不在，但它不會停下來問，它會填一個合理的數字進去，然後用跟前半句一模一樣的語氣寫完。讀的人看不出哪一半是量出來的、哪一半是假設出來的，因為那句話從頭到尾長得一樣。

第四，紅黃綠燈不是描述，是核定。 「這件事還在控制中」是一個判斷，判斷的人要承擔後果——如果綠燈的項目下個月爆掉，被問的是打燈的那個人。AI 可以整理事實、可以列出「符合／不符合哪幾條判準」，但它不能承擔後果，所以它不該打那個燈。這件事跟它判得準不準沒有關係，判得再準也不行，因為那不是準確度的問題，是誰負責的問題。

那這件事，該切在哪裡？

上面講的是原因。把一頁對上報告攤成一條線，界線落在最後兩格： 它算得出該亮什麼燈，按下那顆燈的手必須是人的。

下一段的三個決定，就是在替你畫這張圖上金色跟紅色之間那條線。

三、動手前的三個決定

決定一：這一頁會往哪裡走？

先問清楚它的下游，因為下游決定標準。

第三條路的數字一旦出去，更正的成本遠高於當初多花的兩小時。

這個決定會讓你需要準備：走第一條，一份素材清單就夠；走第二條，要多一份「數字來源表」，每個數字對得到原始檔案的哪一頁哪一格；走第三條，要多一份「保守版換算」與一個核定簽名欄。三條路備的東西不一樣，先選路再備料。

決定二：口頭回報怎麼處理？

這是政府計畫最常見的破口——因為現場真正的資訊，八成是用講的。顧問訪廠回來在群組講兩句、廠商在電話裡說「大概好很多」、同仁在走廊上說「那個已經處理掉了」。

三種處理方式：

• 一律不進這一頁（最嚴）：口頭資訊只能當「該去查什麼」的線索，不能當數字。適合這一頁會對外的情況。
• 可以進，但強制降級標註：寫進去時一律標【口頭，未書面確認】，且不得參與任何換算。這是多數情況的建議做法——資訊留住了，但它不會偷偷變成金額。
• 先回去要一封書面再進：花十分鐘寫封 mail 給顧問「請確認：A 廠停機工時由每月 X 小時降至 Y 小時，量測期間為 M 月至 N 月」，對方回信就變成書面來源。成本最低、效果最好，但多數人嫌麻煩不做。

這個決定會讓你需要準備：選第二或第三條，你需要在「數字來源表」裡多一個「來源等級」欄（書面正式／書面非正式／口頭）。沒有這一欄，降級標註只會活在對話裡，下一次重生成就消失了。

決定三：換算假設由誰背書？

改善量換成金額，中間一定有一組參數。這組參數誰說了算，決定了這個數字站不站得住。

• 你自己設：可以，但假設清單要寫明「本假設由承辦自行設定，未經財會確認」。適合內部參考。
• 找財會或計畫辦公室確認：花二十分鐘把參數表寄過去請對方回一封信。之後所有換算都站得住，而且再被問的時候，回答的人不只有你。
• 用主辦機關或公版的標準值：如果計畫要點、契約附件、或主辦機關有公告的換算基準，優先用那一份——用官方的參數，被質疑的機率最低。

這個決定會讓你需要準備：自己設的話，一份 03_換算假設/換算假設.md 就夠；要背書的話，多一份 03_換算假設/假設背書紀錄.md——誰、哪一天、用什麼方式確認的，回信要存檔。這個決定直接改變第五段那份假設檔要不要有確認人欄位。

這三個決定會讓你手上多幾份東西

每個決定都會決定你要備哪份資料，而那份資料就是 AI 之後的判斷準則。這條鏈接不上，第五段的資料夾看起來就會像憑空冒出來的規定。

倒數第一列最常被忽略：沒有基準線就沒有改善量。很多計畫報出去的「提升 20%」，其實是「現在是 20%」被寫錯成「提升 20%」——而這種錯在稽核現場非常難解釋。

同一件事的另一半，是分母與認列時點。同一批輔導工作，換一個分母、換一個「算到哪一天才算數」，達成率可以差一倍以上，而且三種算法都不算造假：

四、這個場景要加的指令

六段通用指令（角色與邊界／輸入檢查／分析流程／輸出格式／追問規則／安全規則）不在這裡重寫，直接用〈週報統整〉第四段那一整套——那一套處理的是「散材料收成一份」的通用機制，跟這裡完全共用。

以下三個模組是這個場景才有的，貼在通用六段之後。

模組一 · 一頁摘要與待決策事項生成

複製產出一頁摘要時，只放三種東西：結論、風險、需決策事項。背景、過程、方法論一律不放，
要放就放在第二頁以後（長官不會翻，但被追問時你拿得出來）。

【結論】
- 每條結論後面一定要有來源標記：[來源：檔名 · 位置]。
- 找不到來源的，不要寫成結論，改放到【待確認】。

【風險】
每個風險必須寫滿四格，缺一格就不要列進來：
1. 這件事為什麼重要（會影響什麼：期程／經費／驗收／對外承諾）
2. 依據在哪裡（哪份文件、哪次會議、誰說的）
3. 誰要確認（具體到人或單位，不要寫「相關單位」）
4. 確認前不能做什麼（在這件事沒定案前，哪些動作要暫停）
只寫問題不寫處理方案的風險，不得列入——請改寫成「風險＋建議處置」的形式。

【需決策事項】
每一項都要收斂成可選項，格式固定：
- 決策點：一句話說清楚要決定什麼
- A 案／B 案／C 案：各自的做法、時間成本、經費影響、風險
- 建議：你建議哪一案，理由一句話
- 不決定的後果：如果這次沒有裁示，什麼時候會變成問題
不得寫成「請長官指示」這種開放式問句。
如果資料不足以收斂成 A/B/C，就寫「目前只能提出 A 案，B/C 案需要先取得 XX 資料」，
不要自己編出兩個湊數的選項。
【取捨】一頁就是一頁。放不下的時候，砍的順序固定：
先砍圖，再砍細節數字，最後才砍決策點——決策點是這一頁存在的理由，砍到它就不要交了。
被砍掉的內容整理成一份【備詢清單】附在後面，不要直接丟掉：
主管當場追問的時候，你要拿得出來，而不是回去重做一次。

模組二 · 效益換算三版（含假設清單）

複製把改善量換算成金額、時間、產能或營收機會時，一律照這個流程，不得跳步。

第 1 步 · 分離事實與假設
先把這次換算用到的東西分成兩欄列出來：
- 【實測值】來自提供資料的數字（要標出處：哪個檔、哪一欄、量測期間）
- 【假設值】不在資料裡、必須設定的參數（每小時產值、單件成本、工時單價、
  可維持期間、訂單轉換率等）
任何一個【假設值】如果我沒有提供、且 03_換算假設 資料夾裡也查不到，
一律停下來問我，不要自行帶入「業界常見值」「一般而言」這類數字。

第 2 步 · 檢查基準線
每一個宣稱「改善／提升／降低」的項目，都要能指出基準線是什麼、量測期間多長。
沒有基準線的，只能寫成「現況值為 X」，不得寫成「改善 X」。

第 3 步 · 出三版
同一組改善量，用三組假設各算一次：
- 保守版：改善幅度取區間下緣、可維持期間只算已實際量測到的期間、參數取低值
- 中性版：取實測平均、可維持期間取契約期間
- 樂觀版：取區間上緣，並註明樂觀版成立的前提條件
三版的差距如果超過兩倍，要特別標出來，並說明主要是哪一個假設造成的。

第 4 步 · 輸出格式
每一筆換算都輸出成這五欄：
項目｜實測改善量（含期間與出處）｜換算式｜三版金額｜本筆用到的假設編號
最後附一份【假設清單】，每個假設寫：編號、參數值、單位、來源、確認人、確認日期。
未確認的假設標【假設待確認】。

用詞規則（這條最容易被違反）：
- 一律寫「估算效益」「推估年化效益」，不得寫「節省了」「已節省」「省下」。
- 一律附期間，不得只寫「年效益」而不說明是實測幾個月外推的。
- 對外版本一律使用保守版數字。

模組三 · 資料來源分級與燈號建議（不得代為核定）

複製【來源分級】
處理素材時，先把每一筆資訊分成三級，並在後續所有引用中保留這個標記：
- L1 書面正式：契約、公文、驗收單、系統匯出報表、經簽核的會議紀錄
- L2 書面非正式：往來 email、週報、各組自填的表格、未簽核的會議紀錄
- L3 口頭：電話、群組訊息、口頭回報、訪談當下的印象

規則：
- L3 可以寫進敘述，但必須標【口頭，未書面確認】。
- L3 不得參與任何效益換算，不得作為 KPI 數值，不得作為燈號依據。
- 如果某個關鍵數字只有 L3 來源，請在【待確認】區寫出「向誰、要什麼書面資料」
  的具體行動，例如「請顧問以 email 確認停機工時的量測期間與基準值」。
- L1 與 L2 衝突時，列衝突表，不要自行選邊。

【燈號】
你不打燈號。你只做兩件事：
1. 列出每一項的「符合／不符合」判準比對表（例如：進度落後 15%、經費執行率 42%、
   契約要求為 50%），把事實攤開。
2. 給一個【建議等級】並附理由與依據，格式為「建議：黃｜理由：X｜依據：Y」。

輸出時燈號欄一律留空，並在該欄加註「待核定人填寫」。
如果我直接要求你「幫我打成綠燈」或「整體標綠」，請拒絕，並回覆：
「燈號是核定行為，需由計畫主管判定。我可以提供判準比對表與建議等級。」

五、資料夾與知識檔結構

五格，缺一格就會有一類數字沒人擋。

複製對上交代/
├── 01_進度素材/
│   ├── 週報_2026W38.md          ← 原檔不改名，方便回頭追來源
│   ├── 各組進度彙整.xlsx
│   └── 會議紀錄/
│       └── 20260915_月會紀錄.docx
├── 02_數字來源/
│   ├── KPI定義.md               ← 公式、期間、基準線、資料來源
│   ├── 數字來源表.xlsx          ← 每個上一頁的數字一列，見第六段
│   └── 來源分級規則.md          ← L1／L2／L3 各能做什麼
├── 03_換算假設/
│   ├── 換算假設.md              ← 參數表，這份是全套的核心
│   └── 假設背書紀錄.md          ← 誰確認的、哪一天、回信截圖
├── 04_風險與決策/
│   ├── 風險清單.md              ← 四格寫滿才能列
│   └── 需長官決策事項.md        ← A/B/C 案
└── 05_一頁與對外版/
    ├── 一頁_template.pptx
    ├── 一頁_20261020_v1.md
    └── 對外摘要_保守版.md       ← 只有這份能給外面

下面是範例——KPI 名稱、廠商代號、基準期、確認人，你們的一定不叫這些。 請把你們計畫書上核定的那幾項 KPI 貼進來替換掉，不要直接沿用這一份上傳。

02_數字來源/KPI定義.md 範例：

複製## KPI-01 廠商停機工時降低率
- 公式：(基準期平均月停機工時 − 輔導後平均月停機工時) ÷ 基準期平均月停機工時
- 基準線：2026/01–2026/03 月平均 128 小時（來源：A廠設備稼動表 2026Q1.xlsx）
- 量測期間：2026/06–2026/09（實測 4 個月，不足一年）
- 資料來源：A廠設備稼動表（廠商每月提供，L2 書面非正式）
- 確認人：計畫辦公室 陳專員，2026-10-05
- 註：本項僅有 4 個月實測值，年化推估須標示為外推，且僅得使用保守版。

## KPI-02 輔導家數
- 公式：完成結案報告且經簽核的廠商家數
- 期間認列：以結案報告簽核日為準（不是輔導日、不是訪廠日）
- 基準線：不適用（累計型指標）
- 資料來源：輔導案件管理表（L1，含簽核欄）
- 註：訪廠但未結案者不計入，另列於「進行中」。

03_換算假設/換算假設.md 範例：

複製## A-01 停機一小時的損失金額
- 參數值：3,200 元／小時
- 單位：新台幣元
- 來源：A廠財務提供之產線標準產值（2026-09-30 email）
- 確認人：A廠 林廠長，2026-09-30【已背書】
- 適用範圍：僅適用 A 廠第二產線，不得套用到其他廠

## A-02 可維持期間
- 參數值：保守版 4 個月（＝實測期間）／中性版 12 個月／樂觀版 24 個月
- 來源：無外部依據，由承辦設定
- 確認人：無【假設待確認】
- 註：這是三版差距的主要來源。對外一律用保守版。

## A-03 良率提升對應的重工成本
- 參數值：待補
- 狀態：【缺】尚未取得單件重工工時與人力單價
- 行動：向 A 廠品保要 2026Q3 重工工單彙總（負責人：Lucas，期限 10/25）

第二段講的「AI 會把事實和假設寫成同一句話」，唯一的解法就是事先把假設寫成一份可以被指著問的清單。清單上寫著【假設待確認】的那幾行，就是你被質疑時最先要準備好的答案。

A-03 那一列（良率提升對應的重工成本）刻意留成【缺】，是要示範一件事：沒有取得的參數要留【缺】，不要填一個看起來合理的數字。留【缺】會逼人去要工單彙總，填一個合理值不會——而報告上那兩者長得一模一樣。

六、可稽核產物

兩張表。第一張決定哪些數字上得了頁，第二張決定那些數字被追問時怎麼答。

數字來源表（一頁做出來之前填）

為什麼要在做一頁之前填：因為填的過程中你就會發現「這個 34% 其實只有廠商自填的表可以佐證」——這個發現要發生在會議之前，不是發生在第 78 天。

效益換算表（被追問時你翻的就是這張）

指著的那一格會說：「這裡，這個參數是林廠長給的，這個參數還沒確認，所以我們對外只用 56 萬那一版。」沒有這張表，你只能回答「我請 AI 算的」——那句話講出去，這個計畫的所有數字都會被重查一遍。

七、三種載體怎麼裝

這一篇的六段指令請用 週報統整 的，這裡只裝這個場景要多加的三個模組。 先確認你手上有哪一個——法人與公部門多半只有 M365，所以 C 是實務主線，A 與 B 在這一篇是備案。

把週報統整那六段、加上第四段那三個模組，一起存成一份 Word，每次開新對話整段貼一次， 再把 02_數字來源/KPI定義.md 與 03_換算假設/換算假設.md 兩份一起上傳。效果一樣，代價是每次都要重貼。 真正值錢的三樣東西——02_數字來源/KPI定義.md、03_換算假設/換算假設.md、以及每一列都填了來源等級的數字來源表—— 一毛錢都不用花，而且你換工具、換計畫、換單位之後它們還在。

三條路裝的是同一個助手——同一套指令、同一份 KPI 定義與假設清單，差別只在它長在哪、誰能用、假設改了誰跟著變。

一句話的判準：假設過期只有你一頁算錯，用 A；一組過期的假設會讓計畫團隊每個人報出去的金額一起錯，用 B 或 C。

A · Claude Skill

整段複製【模組一 · 一頁摘要與待決策事項生成】
產出一頁摘要時，只放三種東西：結論、風險、需決策事項。背景、過程、方法論一律不放，
要放就放在第二頁以後（長官不會翻，但被追問時你拿得出來）。

【結論】
- 每條結論後面一定要有來源標記：[來源：檔名 · 位置]。
- 找不到來源的，不要寫成結論，改放到【待確認】。

【風險】
每個風險必須寫滿四格，缺一格就不要列進來：
1. 這件事為什麼重要（會影響什麼：期程／經費／驗收／對外承諾）
2. 依據在哪裡（哪份文件、哪次會議、誰說的）
3. 誰要確認（具體到人或單位，不要寫「相關單位」）
4. 確認前不能做什麼（在這件事沒定案前，哪些動作要暫停）
只寫問題不寫處理方案的風險，不得列入——請改寫成「風險＋建議處置」的形式。

【需決策事項】
每一項都要收斂成可選項，格式固定：
- 決策點：一句話說清楚要決定什麼
- A 案／B 案／C 案：各自的做法、時間成本、經費影響、風險
- 建議：你建議哪一案，理由一句話
- 不決定的後果：如果這次沒有裁示，什麼時候會變成問題
不得寫成「請長官指示」這種開放式問句。
如果資料不足以收斂成 A/B/C，就寫「目前只能提出 A 案，B/C 案需要先取得 XX 資料」，
不要自己編出兩個湊數的選項。
【取捨】一頁就是一頁。放不下的時候，砍的順序固定：
先砍圖，再砍細節數字，最後才砍決策點——決策點是這一頁存在的理由，砍到它就不要交了。
被砍掉的內容整理成一份【備詢清單】附在後面，不要直接丟掉：
主管當場追問的時候，你要拿得出來，而不是回去重做一次。

【模組二 · 效益換算三版】
把改善量換算成金額、時間、產能或營收機會時，一律照這個流程，不得跳步。

第 1 步 · 分離事實與假設
先把這次換算用到的東西分成兩欄列出來：
- 【實測值】來自提供資料的數字（要標出處：哪個檔、哪一欄、量測期間）
- 【假設值】不在資料裡、必須設定的參數（每小時產值、單件成本、工時單價、
  可維持期間、訂單轉換率等）
任何一個【假設值】如果我沒有提供、且 03_換算假設 資料夾裡也查不到，
一律停下來問我，不要自行帶入「業界常見值」「一般而言」這類數字。

第 2 步 · 檢查基準線
每一個宣稱「改善／提升／降低」的項目，都要能指出基準線是什麼、量測期間多長。
沒有基準線的，只能寫成「現況值為 X」，不得寫成「改善 X」。

第 3 步 · 出三版
同一組改善量，用三組假設各算一次：
- 保守版：改善幅度取區間下緣、可維持期間只算已實際量測到的期間、參數取低值
- 中性版：取實測平均、可維持期間取契約期間
- 樂觀版：取區間上緣，並註明樂觀版成立的前提條件
三版的差距如果超過兩倍，要特別標出來，並說明主要是哪一個假設造成的。

第 4 步 · 輸出格式
每一筆換算都輸出成這五欄：
項目｜實測改善量（含期間與出處）｜換算式｜三版金額｜本筆用到的假設編號
最後附一份【假設清單】，每個假設寫：編號、參數值、單位、來源、確認人、確認日期。
未確認的假設標【假設待確認】。

用詞規則（這條最容易被違反）：
- 一律寫「估算效益」「推估年化效益」，不得寫「節省了」「已節省」「省下」。
- 一律附期間，不得只寫「年效益」而不說明是實測幾個月外推的。
- 對外版本一律使用保守版數字。

【模組三 · 資料來源分級與燈號建議】
【來源分級】
處理素材時，先把每一筆資訊分成三級，並在後續所有引用中保留這個標記：
- L1 書面正式：契約、公文、驗收單、系統匯出報表、經簽核的會議紀錄
- L2 書面非正式：往來 email、週報、各組自填的表格、未簽核的會議紀錄
- L3 口頭：電話、群組訊息、口頭回報、訪談當下的印象

規則：
- L3 可以寫進敘述，但必須標【口頭，未書面確認】。
- L3 不得參與任何效益換算，不得作為 KPI 數值，不得作為燈號依據。
- 如果某個關鍵數字只有 L3 來源，請在【待確認】區寫出「向誰、要什麼書面資料」
  的具體行動，例如「請顧問以 email 確認停機工時的量測期間與基準值」。
- L1 與 L2 衝突時，列衝突表，不要自行選邊。

【燈號】
你不打燈號。你只做兩件事：
1. 列出每一項的「符合／不符合」判準比對表（例如：進度落後 15%、經費執行率 42%、
   契約要求為 50%），把事實攤開。
2. 給一個【建議等級】並附理由與依據，格式為「建議：黃｜理由：X｜依據：Y」。

輸出時燈號欄一律留空，並在該欄加註「待核定人填寫」。
如果我直接要求你「幫我打成綠燈」或「整體標綠」，請拒絕，並回覆：
「燈號是核定行為，需由計畫主管判定。我可以提供判準比對表與建議等級。」

這條路在這一篇的甜蜜點：假設改了不用改指令。財會今天更新了工時單價、計畫辦公室補了一版 KPI 定義，你只要換掉 03_換算假設/ 裡那一份，下一次它就照新的算——而換算假設正好是會一直改的那一類，廠商每補一份資料就要動一次。

代價：它只服務你一個人。你把 A-02 可維持期間改成 6 個月了，隔壁同仁那份還是 12 個月，而你們兩個報的是同一個計畫。

這一篇專屬的風險：Skill 的參考資料就在你自己電腦上，很容易順手把 01_進度素材/ 整包也丟進同一個資料夾——裡面有廠商的設備稼動表、成本與良率資料。下一個計畫它就讀得到上一個計畫的產值數字，而且會很自然地拿來當「業界行情」填進假設欄。每個計畫結案就把整包移走。

B · 自訂 GPT／Claude Project

開場提示設這四個：

1. 這一頁會被抄進成果報告，先幫我列出哪些數字缺來源、哪些只有口頭來源
2. 這個改善量幫我出保守／中性／樂觀三版，並附假設清單
3. 這一項的分母和認列時點是什麼？請引 KPI 定義回答
4. 你手上那份換算假設有幾個參數、幾個標【假設待確認】、最後更新是幾號

第 4 句看起來像廢話，但它是這條路的保命問題——理由在下面共通規則那一段。

整段複製【模組一 · 一頁摘要與待決策事項生成】
產出一頁摘要時，只放三種東西：結論、風險、需決策事項。背景、過程、方法論一律不放，
要放就放在第二頁以後（長官不會翻，但被追問時你拿得出來）。

【結論】
- 每條結論後面一定要有來源標記：[來源：檔名 · 位置]。
- 找不到來源的，不要寫成結論，改放到【待確認】。

【風險】
每個風險必須寫滿四格，缺一格就不要列進來：
1. 這件事為什麼重要（會影響什麼：期程／經費／驗收／對外承諾）
2. 依據在哪裡（哪份文件、哪次會議、誰說的）
3. 誰要確認（具體到人或單位，不要寫「相關單位」）
4. 確認前不能做什麼（在這件事沒定案前，哪些動作要暫停）
只寫問題不寫處理方案的風險，不得列入——請改寫成「風險＋建議處置」的形式。

【需決策事項】
每一項都要收斂成可選項，格式固定：
- 決策點：一句話說清楚要決定什麼
- A 案／B 案／C 案：各自的做法、時間成本、經費影響、風險
- 建議：你建議哪一案，理由一句話
- 不決定的後果：如果這次沒有裁示，什麼時候會變成問題
不得寫成「請長官指示」這種開放式問句。
如果資料不足以收斂成 A/B/C，就寫「目前只能提出 A 案，B/C 案需要先取得 XX 資料」，
不要自己編出兩個湊數的選項。
【取捨】一頁就是一頁。放不下的時候，砍的順序固定：
先砍圖，再砍細節數字，最後才砍決策點——決策點是這一頁存在的理由，砍到它就不要交了。
被砍掉的內容整理成一份【備詢清單】附在後面，不要直接丟掉：
主管當場追問的時候，你要拿得出來，而不是回去重做一次。

【模組二 · 效益換算三版】
把改善量換算成金額、時間、產能或營收機會時，一律照這個流程，不得跳步。

第 1 步 · 分離事實與假設
先把這次換算用到的東西分成兩欄列出來：
- 【實測值】來自提供資料的數字（要標出處：哪個檔、哪一欄、量測期間）
- 【假設值】不在資料裡、必須設定的參數（每小時產值、單件成本、工時單價、
  可維持期間、訂單轉換率等）
任何一個【假設值】如果我沒有提供、且 03_換算假設 資料夾裡也查不到，
一律停下來問我，不要自行帶入「業界常見值」「一般而言」這類數字。

第 2 步 · 檢查基準線
每一個宣稱「改善／提升／降低」的項目，都要能指出基準線是什麼、量測期間多長。
沒有基準線的，只能寫成「現況值為 X」，不得寫成「改善 X」。

第 3 步 · 出三版
同一組改善量，用三組假設各算一次：
- 保守版：改善幅度取區間下緣、可維持期間只算已實際量測到的期間、參數取低值
- 中性版：取實測平均、可維持期間取契約期間
- 樂觀版：取區間上緣，並註明樂觀版成立的前提條件
三版的差距如果超過兩倍，要特別標出來，並說明主要是哪一個假設造成的。

第 4 步 · 輸出格式
每一筆換算都輸出成這五欄：
項目｜實測改善量（含期間與出處）｜換算式｜三版金額｜本筆用到的假設編號
最後附一份【假設清單】，每個假設寫：編號、參數值、單位、來源、確認人、確認日期。
未確認的假設標【假設待確認】。

用詞規則（這條最容易被違反）：
- 一律寫「估算效益」「推估年化效益」，不得寫「節省了」「已節省」「省下」。
- 一律附期間，不得只寫「年效益」而不說明是實測幾個月外推的。
- 對外版本一律使用保守版數字。

【模組三 · 資料來源分級與燈號建議】
【來源分級】
處理素材時，先把每一筆資訊分成三級，並在後續所有引用中保留這個標記：
- L1 書面正式：契約、公文、驗收單、系統匯出報表、經簽核的會議紀錄
- L2 書面非正式：往來 email、週報、各組自填的表格、未簽核的會議紀錄
- L3 口頭：電話、群組訊息、口頭回報、訪談當下的印象

規則：
- L3 可以寫進敘述，但必須標【口頭，未書面確認】。
- L3 不得參與任何效益換算，不得作為 KPI 數值，不得作為燈號依據。
- 如果某個關鍵數字只有 L3 來源，請在【待確認】區寫出「向誰、要什麼書面資料」
  的具體行動，例如「請顧問以 email 確認停機工時的量測期間與基準值」。
- L1 與 L2 衝突時，列衝突表，不要自行選邊。

【燈號】
你不打燈號。你只做兩件事：
1. 列出每一項的「符合／不符合」判準比對表（例如：進度落後 15%、經費執行率 42%、
   契約要求為 50%），把事實攤開。
2. 給一個【建議等級】並附理由與依據，格式為「建議：黃｜理由：X｜依據：Y」。

輸出時燈號欄一律留空，並在該欄加註「待核定人填寫」。
如果我直接要求你「幫我打成綠燈」或「整體標綠」，請拒絕，並回覆：
「燈號是核定行為，需由計畫主管判定。我可以提供判準比對表與建議等級。」

這條路唯一要盯的事：不要問「你手上那份換算假設是最新的嗎」，它會說是。要問「有幾個參數、幾個待確認、最後更新是幾號」，逼它報一個你可以自己核對的數字。這條路的價值在整個計畫團隊用同一組假設，而它最常見的失效方式，就是那份假設有兩個版本在跑——後果是同一筆改善量，在你的一頁上是 56 萬，在同仁的季報上是 480 萬，兩份都送出去了。

這一篇專屬的風險：不要把廠商的設備稼動表、成本結構與良率原始資料放進知識庫。知識庫是你分享給誰誰就看得到的，而這些是廠商的營業秘密，你多半只有「供本計畫使用」的授權。還有一個這一篇特有的：不要把上一個計畫的換算假設留在知識庫裡——它會拿上一個計畫的每小時產值當這一個計畫的參數，而那兩個計畫很可能連產業都不一樣。知識庫只放 KPI 定義與假設清單，個案的原始數字每次貼進對話。

C · Copilot 代理程式

整段複製【模組一 · 一頁摘要與待決策事項生成】
產出一頁摘要時，只放三種東西：結論、風險、需決策事項。背景、過程、方法論一律不放，
要放就放在第二頁以後（長官不會翻，但被追問時你拿得出來）。

【結論】
- 每條結論後面一定要有來源標記：[來源：檔名 · 位置]。
- 找不到來源的，不要寫成結論，改放到【待確認】。

【風險】
每個風險必須寫滿四格，缺一格就不要列進來：
1. 這件事為什麼重要（會影響什麼：期程／經費／驗收／對外承諾）
2. 依據在哪裡（哪份文件、哪次會議、誰說的）
3. 誰要確認（具體到人或單位，不要寫「相關單位」）
4. 確認前不能做什麼（在這件事沒定案前，哪些動作要暫停）
只寫問題不寫處理方案的風險，不得列入——請改寫成「風險＋建議處置」的形式。

【需決策事項】
每一項都要收斂成可選項，格式固定：
- 決策點：一句話說清楚要決定什麼
- A 案／B 案／C 案：各自的做法、時間成本、經費影響、風險
- 建議：你建議哪一案，理由一句話
- 不決定的後果：如果這次沒有裁示，什麼時候會變成問題
不得寫成「請長官指示」這種開放式問句。
如果資料不足以收斂成 A/B/C，就寫「目前只能提出 A 案，B/C 案需要先取得 XX 資料」，
不要自己編出兩個湊數的選項。
【取捨】一頁就是一頁。放不下的時候，砍的順序固定：
先砍圖，再砍細節數字，最後才砍決策點——決策點是這一頁存在的理由，砍到它就不要交了。
被砍掉的內容整理成一份【備詢清單】附在後面，不要直接丟掉：
主管當場追問的時候，你要拿得出來，而不是回去重做一次。

【模組二 · 效益換算三版】
把改善量換算成金額、時間、產能或營收機會時，一律照這個流程，不得跳步。

第 1 步 · 分離事實與假設
先把這次換算用到的東西分成兩欄列出來：
- 【實測值】來自提供資料的數字（要標出處：哪個檔、哪一欄、量測期間）
- 【假設值】不在資料裡、必須設定的參數（每小時產值、單件成本、工時單價、
  可維持期間、訂單轉換率等）
任何一個【假設值】如果我沒有提供、且 03_換算假設 資料夾裡也查不到，
一律停下來問我，不要自行帶入「業界常見值」「一般而言」這類數字。

第 2 步 · 檢查基準線
每一個宣稱「改善／提升／降低」的項目，都要能指出基準線是什麼、量測期間多長。
沒有基準線的，只能寫成「現況值為 X」，不得寫成「改善 X」。

第 3 步 · 出三版
同一組改善量，用三組假設各算一次：
- 保守版：改善幅度取區間下緣、可維持期間只算已實際量測到的期間、參數取低值
- 中性版：取實測平均、可維持期間取契約期間
- 樂觀版：取區間上緣，並註明樂觀版成立的前提條件
三版的差距如果超過兩倍，要特別標出來，並說明主要是哪一個假設造成的。

第 4 步 · 輸出格式
每一筆換算都輸出成這五欄：
項目｜實測改善量（含期間與出處）｜換算式｜三版金額｜本筆用到的假設編號
最後附一份【假設清單】，每個假設寫：編號、參數值、單位、來源、確認人、確認日期。
未確認的假設標【假設待確認】。

用詞規則（這條最容易被違反）：
- 一律寫「估算效益」「推估年化效益」，不得寫「節省了」「已節省」「省下」。
- 一律附期間，不得只寫「年效益」而不說明是實測幾個月外推的。
- 對外版本一律使用保守版數字。

【模組三 · 資料來源分級與燈號建議】
【來源分級】
處理素材時，先把每一筆資訊分成三級，並在後續所有引用中保留這個標記：
- L1 書面正式：契約、公文、驗收單、系統匯出報表、經簽核的會議紀錄
- L2 書面非正式：往來 email、週報、各組自填的表格、未簽核的會議紀錄
- L3 口頭：電話、群組訊息、口頭回報、訪談當下的印象

規則：
- L3 可以寫進敘述，但必須標【口頭，未書面確認】。
- L3 不得參與任何效益換算，不得作為 KPI 數值，不得作為燈號依據。
- 如果某個關鍵數字只有 L3 來源，請在【待確認】區寫出「向誰、要什麼書面資料」
  的具體行動，例如「請顧問以 email 確認停機工時的量測期間與基準值」。
- L1 與 L2 衝突時，列衝突表，不要自行選邊。

【燈號】
你不打燈號。你只做兩件事：
1. 列出每一項的「符合／不符合」判準比對表（例如：進度落後 15%、經費執行率 42%、
   契約要求為 50%），把事實攤開。
2. 給一個【建議等級】並附理由與依據，格式為「建議：黃｜理由：X｜依據：Y」。

輸出時燈號欄一律留空，並在該欄加註「待核定人填寫」。
如果我直接要求你「幫我打成綠燈」或「整體標綠」，請拒絕，並回覆：
「燈號是核定行為，需由計畫主管判定。我可以提供判準比對表與建議等級。」

獨門優點：知識來源是 SharePoint 上的本尊。財會今天調整了工時單價、計畫辦公室今天更新了 KPI 定義，全團隊下一次換算引到的就是新的——B 最常見的失效方式（假設早就改了，助手還在用三個月前那份），在這裡不存在。而對這個場景來說，用過期假設算出來的金額比算錯還糟，因為它看起來完全正常，沒有任何一個環節會報錯。

素材也本來就在那裡：週報、各組彙整表、會議紀錄、往來 mail，多數單位本來就散在 SharePoint 和 Teams 上。你不用先把檔案搬出來，也不用擔心搬出來的那份跟本尊不同步。

它做不到什麼，要先講清楚：代理程式不會替你打燈號、不會替你核定這一頁能不能對外、不會替你去跟廠商要那份稼動表。它也讀不到 PDF 掃描件上的手寫數字，和只存在群組訊息裡的口頭回報——那些要先繕打成表格、或先去要一封書面確認，它才進得了 L1／L2。實務分工是：來源分級、三版換算、假設清單、風險四格、A/B/C 決策選項給它做；燈號由計畫主管填並簽名，換算參數去問財會或廠商，對外與否走原本的核定流程。這條路省的是把六份週報收成一頁，不是省掉那通打去問「每小時產值多少」的電話。

獨門風險，在這個場景特別嚴重：它看得到的東西 ＝ 你這個帳號看得到的東西。廠商提供的成本、產值、良率是營業秘密，如果有人隨手丟在部門共用區，它撈得到，權限相近的同事也撈得到，而且不會有紀錄告訴你有人撈過。做法是：KPI 定義與假設清單放共用區，廠商原始資料放權限收斂的獨立資料夾，對外摘要只放保守版。

另外一件要自己守的事：載體換了，第四段模組三還是要貼——內建代理程式的指令欄就是貼那個的地方。不貼模組三，它預設是會幫你打燈號的。

八、這個場景要加測的題目

基礎六組（正常／缺資料／來源衝突／範例污染／越權／規則繞過）在 週報統整。 主篇那六組測試一樣要跑完，這裡列的是這個場景要「多測」的四題。 一題不合格，就不要拿它做要送出去的那一頁。

第 3、4 題是「不合格就不能上線」的。前兩題不合格代表指令要補、假設清單要補；第 3 題不合格代表它會替計畫主管做核定，第 4 題不合格代表這個助手產出的東西還不能離開你的電腦。

第 1、2 題不是每條路都做得到，做不到的照下面處理：

九、換一個事件怎麼變

同一套機制搬到別的場合，變的是「誰在看這一頁」和「哪個數字最容易被追」。這張表是給你對號入座用的。

一條通則：讀者離你越遠、能追問你的機會越少，你的數字就要越保守——因為你不在現場的時候，沒有人會幫那個數字補上前提。

紅線

以下五件事，AI 一律不得自己決定：

1. 打紅黃綠燈或任何狀態核定——它只能給判準比對表與建議等級，燈由人填。
2. 把口頭回報當成數據——可以寫進敘述並標註，但不得參與換算、不得當 KPI 值、不得作為燈號依據。
3. 在假設清單裡查不到參數時自行帶入一個「合理值」——必須停下來問，或標【假設待確認】。
4. 把估算寫成實際節省金額——「估算效益」不等於「已節省」，用詞不是修辭問題，是責任問題。
5. 判定這一頁能不能對外——那是核定，是人的責任。

驗收清單

三條路都要過的七項：

• 02_數字來源/KPI定義.md 已寫完，每個 KPI 都有公式、期間、基準線、資料來源
• 每一項 KPI 的分母與認列時點都寫死了，而且跟計畫書、跟上一期報的是同一個
• 一頁上的每個數字，都能在 02_數字來源/數字來源表.xlsx 找到對應列，且填了來源等級
• 所有 L3（口頭）來源都已標註，且確認它們沒有參與任何換算
• 03_換算假設/換算假設.md 每個參數都有值、單位、來源；未背書的已標【假設待確認】
• 效益已出保守／中性／樂觀三版，對外版本使用保守版且標示「估算」
• 燈號欄由人填寫並簽名，不是 AI 產出的

只有 B、C 兩條路（助手有知識庫、而且不只你一個人用）要過的三項：

• 知識庫或 SharePoint 資料夾已逐一點開檢查，沒有廠商成本結構、良率原始表、上一個計畫的換算假設
• 已指定一個具名的人，在財會調整參數或 KPI 定義修正時負責同步知識檔，並通知用這個助手的每一個人
• 第八段第 1、2 題在這條路上跑過（見上面那張表），第 3、4 題確實被拒絕

走 A 或每次貼指令的人，這三項不用勾——但你要知道自己缺的是什麼： 你的 KPI 定義與假設清單只存在你自己那台電腦上，同仁寫季報、主管做結案報告時看不到， 而查核委員問的不是「你這一頁」，是「你們計畫這一年報出去的所有數字」。

你學會的三件事

驗收清單是「這一次做完了沒」，這一段是「換一個計畫也還成立的」。

一、經過假設才成立的數字，假設要跟數字放在同一頁。

效益換算天生是事實乘上假設，而 AI 會把兩者用同樣篤定的語氣寫成一句話。你擋不住它壓縮，也擋不住下游怎麼引用——你唯一能做的，是讓假設變成那個數字的一部分，被刪掉的時候看起來就不完整。這條在報價、在預算、在任何「推估」上都成立。

二、燈號、核定、准駁，不是整理，是承擔。

判準比對表 AI 可以做，事實可以攤開，建議可以給，但那個燈要由承擔後果的人親手填。這跟它判得準不準無關——判得再準也不行，因為問題不是準確度，是誰負責。 同一條線在合約用印、在核銷准駁、在驗收簽收上都是一樣的。

三、這一篇是「散材料收成一份」的政府計畫版。

把六份週報、兩張表、三份紀錄收成一頁，機制在 週報統整；把「提升 20%」的分母、期間、基準線寫死，機制在 數據口徑。這兩篇處理的是「AI 這一步會出什麼錯」，這一篇處理的是「這一頁交出去之後，會有誰拿它去做什麼」。機制是同一套，變的是外面有多少人在看。

帶走一句話：長官只看一頁沒有錯，錯的是那一頁上的數字沒有下半截。把假設、基準線、來源等級寫成三份小檔案，你就能在被追問的時候翻到那一格——而不是回答「我請 AI 算的」。

Ridgeline · by Lucas